TUI Group Strategie
Vom integrierten Touristikkonzern zum integrierten digitalen Touristik-Ecosystem
Tourismusbranche bleibt attraktiv
Als ein weltweit operierender Touristikkonzern betreut TUI jährlich 21 Mio. Kunden1 in ihrem Ecosystem. Die Tourismusbranche bleibt weiterhin attraktiv: Das Wachstum der Branche liegt seit knapp einem Jahrzehnt über dem Wachstum des BIPs und bietet somit eine ausgezeichnete Grundlage für das Wachstum unseres Geschäfts.
Die externen Rahmenbedingungen für unsere Segmente Hotels, Kreuzfahrten und Zielgebietserlebnisse sind weiterhin besonders vorteilhaft: Das globale Verkaufsvolumen wächst im Bereich Hotels und Kreuzfahrten auf die nächsten fünf Jahre gesehen um mehr als 4 %, im Bereich Zielgebietserlebnisse liegt das Wachstum sogar bei 7 %. Gleichzeitig sieht sich jedoch unser Geschäftsbereich Märkte & Airlines mit konjunkturellen und strukturellen Herausforderungen konfrontiert.
Die Strategie der TUI Group
Nach wie vor sehen wir unser integriertes Geschäftsmodell als einen Erfolgsfaktor und als das Kernelement unserer Strategie. Der direkte Zugang zu 21 Mio. Kunden1 in unseren wichtigsten Quellmärkten des Geschäftsbereichs Märkte & Airlines, in denen wir starke Marktpositionen (mit Marktanteilen zwischen 20 % und 40 %) innehaben, ermöglicht uns hohe Renditen in unserem Geschäft mit Urlaubserlebnissen. Zudem ist dies eine große Basis für das Upselling2 digitalisierter Produkte. Daher wollen wir unseren Wachstumskurs fortsetzen und unser integriertes Modell durch Investitionen in unsere Kundenbasis und unsere eigenen Produkte ausbauen. Während wir in den letzten Jahren durch die Reinvestition der Veräußerungserlöse aus dem Verkauf von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Gesellschaften erheblich in das Wachstum eigener Produkte investiert haben, wollen wir unser Wachstum künftig stärker auf die digitale Kundengewinnung fokussieren und damit das Wachstum unseres integrierten Geschäftsmodells in beiden Bereichen fortsetzen. Durch unsere digitalen Plattformen können wir das Wachstum unserer Kundenbasis beschleunigen und ein digitales Ecosystem schaffen, das uns Upselling- und Crossselling3-Chancen für den Vertrieb unserer touristischen Angebote an eine noch größere TUI Kundenbasis eröffnet. Zugleich wollen wir dadurch die Individualisierung unserer Urlaubsangebote für unsere Kunden vorantreiben.
Vier konkrete strategische Initiativen
Die Strategie unseres Konzerns wird durch vier konkrete strategische Initiativen getragen.
1. Märkte & Airlines: Sicherung und nach Möglichkeit Ausbau starker Positionen
Die Ergebnisse unseres Geschäftsbereichs Märkte & Airlines im Geschäftsjahr 2019 waren durch eine Reihe besonderer externer Herausforderungen wie den geplanten Brexit und das Flugverbot für Boeing 737 Max-Maschinen geprägt. Gleichzeitig halten die konjunkturellen und strukturellen Herausforderungen in Form von Überkapazitäten und Kostendruck an. Beide Faktoren könnten zu einer weiteren Marktkonsolidierung, insbesondere in der Luftverkehrsbranche, beitragen, nachdem die Insolvenz eines bedeutenden Wettbewerbers bereits zu einer stärkeren Konsolidierung im Veranstaltermarkt geführt hat. Wir wollen uns diesen strukturellen Herausforderungen weiterhin stellen, durch eine verbesserte Kostenposition und höhere Flexibilität. Eine zentralisierte IT und Prozesse als wesentliche Elemente unserer „Markets Transformation & Domaining“-Initiative sollen es uns ermöglichen, schneller und innovativer zu agieren. Dadurch können wir unser Produktangebot über klassische Veranstalterreisen hinaus ausbauen und attraktive Wachstumssegmente wie „Nur Unterkunft“- und dynamisch paketierte Angebote erschließen. Zugleich ermöglicht uns dieser Ansatz, wettbewerbsfähig zu bleiben und unsere führenden Positionen im traditionellen Pauschalreisemarkt zu sichern, unterstützt durch das Management der Anlagenintensität unserer Airlines.
2. HOTELS UND KREUZFAHRTEN: STARKE EXPANSION UND ERHÖHUNG DER RENDITEN DANK VERTIKALER INTEGRATION
Mit 411 Hotels hat TUI ein verhältnismäßig großes und hochprofitables Ferienhotelgeschäft (mit einem ROIC von 14 %) aufgebaut. Wir profitieren hierbei von unserer vertikalen Integration, da wir die Vertriebsstärke im Bereich Märkte und Airlines nutzen können, um unsere Kunden in TUI Hotels und Kreuzfahrten zu steuern. Wir setzen die Investitionen in die weitere Expansion und Diversifizierung unseres Portfolios fort und profitieren außer von den eigenen Investitionen auch von unseren Joint Venture-Strukturen. Dabei werden wir unsere Kapitalintensität gegenüber den Investitionsausgaben der letzten Jahre reduzieren. Außerdem werden wir das kapitalschonende Wachstum unserer Marke TUI Blue beschleunigen. Wir planen, dieses Portfolio bis zum Ende des Geschäftsjahres 2020 von rund zehn auf knapp 100 Hotels auszubauen,4 vor allem im Rahmen von Management- oder Franchiseverträgen. Geografisch gesehen bleiben die Karibik, Südostasien und Afrika im Fokus unserer Investitionen.
Mit einer starken Nachfrage und knappem Angebot bleiben die Rahmenbedingungen in unserem Kreuzfahrtgeschäft weiterhin stark und bilden die Grundlage für weiteres Wachstum. Wir werden hier weiterhin investieren, um unsere Kapazitäten auszubauen und zu modernisieren, insbesondere durch unser Joint Venture TUI Cruises.
3. GDN-OTA-PLATTFORM: AUSBAU DER REICHWEITE AUF BASIS WETTBEWERBSFÄHIGER PREISE ZUR GEWINNUNG VON KUNDEN FÜR DAS TUI ECOSYSTEM
TUI hat in sechs Märkten5, komplementär zu den bestehenden Märkte & Airlines-Geschäften, eine neue Online-Distributionsplattform („GDN-OTA“) aufgebaut. Diese fokussiert sich zur Zeit insbesondere auf ‚Nur Unterkunft’-Angebote, das Meta-Suche-Geschäft und kombinierte Flug- und Hotelangebote auf Basis von Partnerschaften mit Airlines. Anders als in unseren traditionellen Veranstalterreisemärkten betreibt TUI in diesen neuen Märkten keine eigene Airline, sondern nutzt flexibel kontrahierte Flugkapazitäten. Anfänglich werden wir unsere GDN-OTA-Plattform zur Kundengewinnung betreiben, indem wir Kunden durch sehr wettbewerbsfähige Preise gewinnen und bereit sind, die Plattform kostenneutral oder mit geringen Verlusten zu betreiben, um unseren Marktanteil auszubauen und Kunden in das TUI Ecosystem zu bringen. Eines unserer Hauptziele bleibt jedoch, möglichst viele neue Kunden in unsere eigenen Hotels zu bringen und Crossselling-Chancen für unsere Produkte zu ermöglichen. Dies soll die Margen in unserem Urlaubserlebnisse-Geschäft weiter steigern. Unsere Kundenbeziehungsmanagement-Systeme sollen dieses digitale Up- und Crossselling unterstützen und sich auf die Kundenbindung innerhalb des TUI Ecosystem fokussieren. Aktuell haben wir 250.000 GDN-OTA-Kunden jährlich und sind zuversichtlich, unser Ziel von 1 Mio. Kunden bis zum Jahr 2022 jetzt noch wesentlich früher zu realisieren, indem wir unsere Plattform für weitere Märkte und das globale Meta-Suche-Geschäft öffnen. Wir sehen die strategische Chance, dass diese Plattform auch für unabhängige Hoteliers zum führenden Vertriebssystem werden kann, insbesondere in der Kombination mit unseren Marken und ausgefeilten Immobilienmanagementsystemen, die TUI als ganzheitlichen, digitalen Hoteldienstanbieter positionieren.
4. URLAUBSERLEBNIS-PLATTFORM: AUSBAU DER REICHWEITE IM AKTIVITÄTENMARKT UND GEWINNUNG VON KUNDEN FÜR DAS TUI ECOSYSTEM
Der Markt für Touren und Aktivitäten umfasst ein Verkaufsvolumen von rund 150 Mrd. € und wächst um ca. 7 % jährlich.6 In diesem Markt hat TUI mit einem Bestand von rund 150.000 Angeboten ein wachsendes Plattformgeschäft aufgebaut. Unser Geschäftsmodell basiert auf einer für Angebot und Nachfrage offenen Plattform, die für Direktbuchungen, Vertriebspartner und Drittanbieter von kuratierten Produkten zugänglich ist, während wir zugleich unsere eigenen Kunden betreuen und unsere eigenen Zielgebietserlebnisse anbieten. Wir verzeichnen hohe, profitable Wachstumsraten7, werden jedoch anfänglich gegebenenfalls zu Lasten der Margen in eine beschleunigte Kundengewinnung investieren. Wie bei unserer GDN-OTA-Initiative nutzen wir unsere Kundenbeziehungsmanagement-Systeme für das Upselling und Crossselling unserer Produkte an neu gewonnene Kunden. Wir sehen die Produkttiefe als Hauptbeschränkung für eine Beschleunigung des Wachstums unserer Plattform und setzen daher unsere Investitionen in sowohl organisches als auch anorganisches Wachstum unseres Produktangebots fort, um unsere Vision zu realisieren, unseren Kunden „1 million things to do“ anzubieten.
Zusammenfassung und Fazit
TUI hat ein profitables Geschäft aufgebaut, unser integriertes Geschäftsmodell erweist sich als erfolgreich. Um weiteres Wachstum des integrierten Modells in beiden Bereichen – Kunden und Urlaubserlebnisse – zu realisieren, wird TUI den Schwerpunkt außer auf weitere Investitionen in Hotels und Kreuzfahrtschiffe auch auf eine Beschleunigung des Wachstums der Gästezahlen legen. Auch wenn dieser Ausbau der Kundenbasis anfänglich möglicherweise mit geringeren Margen verbunden sein wird, sollen dadurch mehr Kunden für das TUI Ecosystem gewonnen werden. Nach der Akquise werden wir unsere digitalisierten Kundenbeziehungsmanagement-Systeme für das Upselling und Crossselling eigener Produkte nutzen. Dadurch wollen wir die Margen in unserem Urlaubserlebnisse-Geschäft steigern – zusätzlich zu der Nachfrage in unserem traditionellen Märkte & Airlines Geschäfts, die durch unsere Transformation & Domaining-Initiative wettbewerbsfähiger werden sollen.
Unsere Umwelt
Nachhaltiges wirtschaftliches, ökologisches und soziales Handeln ist für die TUI Group ein Eckpfeiler unserer Strategie zur kontinuierlichen Steigerung des Unternehmenswerts. So wollen wir die Voraussetzungen für einen langfristigen Erfolg sichern und Verantwortung für eine nachhaltige Entwicklung des Tourismussektors übernehmen.
Unsere Nachhaltigkeitsstrategie „Better Holidays, Better World“ zielt im Handlungsfeld „Step lightly“ darauf ab, die Umweltauswirkungen unserer Geschäftsbeziehungen zu reduzieren, und legt Ziele für Verbesserungen in allen wesentlichen Konzernbereichen fest.
Treibhausgasemissionen und ihr Einfluss auf den Klimawandel sind eine der größten globalen Herausforderungen für die Tourismusindustrie. Im Geschäftsjahr 2019 sanken die absoluten Gesamtemissionen der TUI Group gegenüber dem Vorjahr, maßgeblich bedingt durch den Verkauf der Airline Corsair. Der spezifische CO2-Ausstoß unserer Airlines stieg im Geschäftsjahr 2019 leicht um 0,9 % auf 65,2 g / pkm (Vorjahr 64,6 g / pkm, exklusive Corsair). Dies liegt insbesondere in einem Rückgang der allgemeinen Auslastung und im Grounding der Boeing 737 Max begründet. Gleichwohl gehören unsere Airlines weiterhin zu den emissionseffizientesten Airlines Europas – und wir bemühen uns kontinuierlich um weitere Verbesserungen.
Durch das Flugverbot für die Boeing 737 Max und die damit verspäteten Auslieferungen sehen wir einen negativen Effekt auf unser ursprüngliches Ziel, die CO2-Intensität unserer Flugzeugflotte um 10 % bis 2020 zu senken (Referenzjahr 2014, 67,56 g CO2 / pkm). Bislang konnten im Vergleich zum Basisjahr 2014 Verbesserungen von 3,6 % im Bereich der CO2-Intensität erreicht werden.
Unsere Mitarbeiter
Der Einsatz von qualifizierten und engagierten Mitarbeitern ist für uns eine wesentliche Voraussetzung für den langfristigen Erfolg der TUI AG. Damit wir den technischen, kulturellen und organisatorischen Herausforderungen der digitalen Transformation erfolgreich begegnen können, ist es einerseits unser Ziel, unsere Mitarbeiter dazu zu befähigen, mit dem Wandel der Zeit zu gehen. Andererseits gilt es, neue „Changemaker“ zu akquirieren. Wir möchten ein attraktiver Arbeitgeber sein, dessen Mitarbeiter sich mit Leidenschaft für unser Unternehmen einsetzen und eine den persönlichen Bedürfnissen entsprechende Förderung erhalten. „The best company to work for“ stellt daher das wesentliche Ziel im Rahmen der gruppenweiten HR-Strategie dar. Unser Engagement Index8 in 2019 entspricht mit 76 dem Vorjahreswert. Unser Ziel ist es, das Mitarbeiterengagement bis 2020 auf mehr als 80 Punkte zu steigern, um in diesem Bereich zu den führenden 25 globalen Unternehmen zu gehören.